集團管控體系設計
沒有管控，就像坐在飛馳的馬車上卻沒有手握韁繩！沒有管控，又像沒有線的風箏無法邀游天空！
項目需求
伴隨著經濟的發展和國際化進程提速，我國越來越多的企業，悄然間邁向了集團化。集團化公司，自然要有集團化管理，集團管控的重要性不言而喻。但現實中的許多企業，還沒有從單一企業管理的模式中走出來（其間還不乏連單一企業管理都還處在粗放階段的集團化企業）。于是，本應依靠集團管控實現成功一躍，突破發展瓶頸再上臺階，卻由于管控不到位處處受阻。企業老板到處救火、四面楚歌、焦頭爛額、心力交瘁成為這類集團化企業揮之不去的“痛”。
● 集團管控體系建設零敲碎打，缺乏系統性，導致集團戰略落地沒有系統的支撐和保障；
● 戰略導向的管控體系缺位，內部資源配置無序，整體效率低下；
● 先有子，后有母，集團管控能力先天弱勢加弱智；
● 集團層次多、總部文職化、空心化，缺乏應有的控制力；
● 集團管控價值基礎弱，管控利益關系未理順，主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全；
● 把集團管控簡單等同于若干核心職能的集中管理，難以系統解決問題；
● 并購重組后，無法有效、深度整合；
● 多元化、異地擴張、并購擴張、快速擴張加大了管控難度；
● 對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發展、復制的管控模式；
● 對集團管控三分法的認知和理解機械、片面，生搬硬套管控模式。
集團管控本身，除了意識和認知上的問題外，還客觀呈現著以下8 難
博格集團管控體系設計，是在清晰界定集團總部和下屬單位職能定位、權限劃分的基礎上，強化一系列基于戰略和運營的管控手段。核心是解決以下三個維度的問題。
項目解決方案
集團管控是一門系統的管控科學，其精髓是系統解決集團的協同管理和控制問題。這種管理和控制是以確保集團戰略一致性和協同性，充分發揮集團優勢，實現資源價值最大化為根本目的的。
項目實施流程
博格集團管控體系建設的3 階6 步25 項具體工作（簡稱：3-6-25 工程）
項目收益
收益一：機制平臺建立——讓集團管控體系的運行管理和持續改善有法可依、有章可循；
收益二：理念共識能力提升——借助TOCC 服務過程，在雙方的“共學、共識、共創”中，實現相關觀念、知識、技能的傳遞和轉移，
落地實施和持續改善不是夢；
收益三：組織成長、效益提升——伴隨著體系的運行和運行中的持續改善，必定帶來組織成長和效益的提升
